Hoe jammerlijk kan het aflopen met een dochteronderneming! Wie zou dat tien jaar geleden hebben durven verwachten. Martinair was succesvol gebleven als vrachtcarrier onder invloed van een combinatie van uiterst belangrijke kwaliteiten van de organisatie. Ieder die werkt in de luchtvracht weet, dat interessante luchtvrachtmarkten zeer plaatselijk kunnen opdoemen en ook weer kunnen verdwijnen.
Martinair had mensen in huis die op de een of andere manier een fijne neus hadden voor het vroegtijdig opsporen van lucratieve markten waar ook ter wereld. Het verkoopteam wist daar de capaciteit dan op tijd te positioneren.
Toen Martinair nog twee eigenaren had, KLM en Nedlloyd, kon het bedrijf zich naar hartenlust ontwikkelen. Dat kwam goed uit. Omdat elk de helft der aandelen bezat, kon geen der beide partijen een beslissende invloed in de aandeelhoudersvergadering hebben. Ook in het zoeken naar kwaliteit op directieniveau was de Raad van Commissarissen goed ingevoerd. Met name Arie Verberk wist ieder scherp te houden door het stellen van de juiste vragen op het hoogste niveau.
Meta Ullings bestierde met anderen het succes van de vrachtactiviteiten. Ik zag allerwegen een positieve attitude in de organisatie. Minstens twee lessen zijn af te leiden uit de gebeurtenissen van de afgelopen twee decennia. De eerste les is dat de vrachtverkooporganisaties van KLM en Martinair een zeer verschillende ontwikkeling hebben doorgemaakt waardoor niet zonder meer synergievoordelen zullen ontstaan bij fusie of overname.
De tweede les is dat de overname van de aandelen van Neddloyd niet noodzakelijkerwijze de positie van KLM op de luchtvrachtruimtemarkt verbetert ten opzichte van de tussenpersonen, de luchtvrachtexpediteurs. Zou de verkoop van het pakket Nedlloydaandelen uiteindelijk aan KLM aan de basis hebben kunnen liggen van de huidige problematiek? Ik denk met genoegen terug aan de tijd dat er twee aandeelhouders waren.
Prof. Dr. Hugo B. Roos
Emeritus hoogleraar
[email protected]
